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              聯邦FBA專線物流怎么讓自己的員工成才的

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              聯邦FBA專線物流怎么讓自己的員工成才的

              發布日期:2017-12-04 作者: 點擊:

              聯邦國際快遞的成功是過去30年間世界上最偉大的商業奇跡之一。其空前的成功秘密何在?隨著經濟的快速發展,物流變得越來越重要,聯邦國際快遞作為物流領域的領頭羊,其成功絕非偶然,它有自己內在的秘訣。

              對于聯邦國際快遞創始人弗雷德·史密斯來說,對運輸業的興趣就像血液一樣流淌在他的血管里,與生俱來。弗雷德·史密斯出生于1944年。而他之所以能夠成功,是由于他讓員工們相信,他們能從中分享到成功的果實。詹姆斯似乎不僅把創業精神遺傳給了弗雷德·史密斯,也把這種樸實的管理理念遺傳給了他。作為家中的小兒子,弗雷德·史密斯小時候飽嘗了生活的艱辛。

              30年來,每天都有成千上萬個大學生在撰寫那些導師看來是“荒誕”的論文,為什么只有弗雷德·史密斯將論文發展成為全球首屈一指的快速交付網絡“聯邦國際快遞”?也許真正有創意的問題應該是:為什么弗雷德·史密斯在那時會寫這樣的論文?他看到了什么?1962年秋,弗雷德·史密斯應他母親的要求進耶魯大學學習政治學和經濟學。他帶著一面美國國旗進了學校,并自豪地把國旗掛在宿舍的墻上。大學期間,他還參加了一支橄欖球隊。

              在商業歷史上,獨特的思想有時會因其獨特而遭冷落甚至排斥,沃爾瑪的創始人就有過這樣的經歷,后來戴爾公司的創始人邁克爾·戴爾也有過這樣的經歷。弗雷德·史密斯也未能幸免。雖然他的論文只得了“C”,但正是這樣一個剛及格的創意奠定了聯邦國際快遞這座大廈的基礎。

              聯邦國際快遞讓員工成才的三大法寶:

              一、建立開放式模式,規劃員工

              公司創始人、主席兼行政總監弗雷德·史密斯(Fred Smith)創建的扁平式管理結構不僅得以向員工授權賦能,而且擴大了員工的職責范圍;與很多公司不同,聯邦國際快遞的員工敢于向管理層提出質疑,例如,員工可以根據公司的“公平待遇保證程序”來處理與經理人員之間的爭執;公司還耗資數百萬美元建立了一個“聯邦國際快遞電視網絡”(FXTV),這使得世界各地的管理人員和員工之間可隨時進行聯系,這充分體現了公司快速、坦誠、全面、互動的交流方式。

              聯邦國際快遞的員工都有良好的職業生涯設計。公司堅持認為:要使員工有良好的發展機會就必須為其提供升遷機會,同時還要不斷提升其素質。對于每一個進入公司的新員工,公司都會為他們提供很多培訓。以中國為例,一位遞送員在正式投入工作之前會得到40個小時的課堂培訓,主要目的是讓他們了解整個服務的過程,怎樣滿足客戶的需求。

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              聯邦公司為每位員工每年提供約2500美元的培訓經費。以聯邦國際快遞(中國)公司為例,公司制定了一個詳細的經理培訓計劃,每年大概有15名一線員工會獲得為期15個月的培訓。在這15個月內他們需要在不同的崗位上開展工作,以此來全面了解整個公司的業務流程。同時,公司還為他們提供很多課堂培訓,使他們不僅具備實際工作經驗,還具備一定的理論基礎。此外,公司還把員工送到不同的地方進行培訓,比如美國、新加坡等,使他們具備一定的國際視野。

              二、注重團隊協作

              在20世紀90年代初期,聯邦國際快遞打算建立一個服務于亞洲的超級中心站,負責亞太地區的副總裁瓊·麥卡提(JoeMcCarty)在蘇比克(Subic)選中了一塊很好的地皮。當時,日本擔心聯邦國際快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業,因而試圖阻撓聯邦國際快遞通過蘇比克進入日本快遞市場。在此情況下,聯邦國際快遞的美國主要法律顧問肯·馬斯特遜(KenMasterson)和政府事務副總裁多約爾·克羅帝(DoyleCloud)聯手行動,爭取到了美國政府的支持;與此同時,在瓊·麥卡提的帶領下,聯邦國際快遞在日本發起了一場大膽而又廣泛的公關活動,這次公關行動使聯邦國際快遞獲得了巨大的成功,日本人終于接受了聯邦國際快遞連接蘇比克灣與日本的業務拓展計劃。

              一個好的團隊并不是說每一份子各方面能力都特別棒,而是能夠很好地借物使力,取團隊其它成員的長處來補自己的短處,也把自己的長處優點分享給大家,互相學習交流,共同進步。團隊協作是一種智慧,發揮團隊力量便是管理者的用人藝術。成功青睞于那些懂得如何將人們團結起來,利用創造性和多樣化思維創造奇跡的人,這種理念隱含在合作的力量當中并已成為一種藝術。

              三、獎勵+激勵至關重要

              聯邦國際快遞經常讓員工和客戶對工作做評估,以便恰當表彰員工的卓越業績。其中幾種比較主要的獎勵有:祖魯獎:用來獎勵超出標準的卓越員工表現;開拓獎;給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工提供額外獎金;最佳業績獎:對貢獻超出目標的團隊提供一筆獎勵現金;金鷹獎:獎給那些由客戶或公司管理層提名表揚的優秀員工;明星/超級明星獎:這實際上是“最佳工作表現獎”,獲獎者可獲得相當于自身薪水2-3%的一張支票。

              今天許多公司都在做這樣的員工調查。但區別在于,FedEx更注重怎樣使用它來使自己的管理人員們成為出色的管理者。FedEx有“總裁特別獎”,就是在SFA調查結果的基礎上,評選出最優秀的管理者,該比例約占公司所有管理者的2%。該獎項表明了公司對優秀管理人員能力和成績的肯定,同時也給予他們更好繼續工作的信念。FedEx的崗位輪換也是基于SFA的結果。將在一個崗位上得到SFA高分的管理者換到另一個工作地點或者另一個崗位,以此來考驗和鍛煉管理人員。聯邦國際快遞的經理會領導屬下按工作要求做出相應的調整,以創造一流業績。馬麗在她的一份報告中曾經這樣說過:“我們需要加強地面運作。我想,如果讓每個員工專注于單一目標,我們就能在整體上達到一定的水平。正因為如此,我們才引入最佳業績獎。它使我們能把50,000名員工專注于‘提高生產效率’和‘服務于客戶’。我們達到了以前無法想象的一個又一個高峰——工作績效接近100%,而成本卻降到最低水平?!惫驹O計了考核程序和培訓計劃,以確保經理知道如何做出正確的榜樣,公司的高級經理就是下級經理的榜樣。


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